企業(yè)留人出新招 合伙加盟 “贊助”員工創(chuàng)業(yè)

　　從專員、主管、經(jīng)理，最后成為季季樂(中國)有限公司品牌加盟商，季季樂(中國)有限公司的一名普通員工——李強，用了8年時間走完了上述歷程。現(xiàn)在，季季樂在員工中克隆“李強模式”，在公司培養(yǎng)出了30多個“李強”，使季季樂在全國不斷發(fā)展壯大，此舉也讓該公司員工擁有了自己的店鋪，成為自己的老板。

　　無獨有偶，為回饋獎勵公司一名十幾年的老員工，獅牌戶外把湖北市場劃分為聯(lián)營試驗區(qū)，并將這名原本在總公司擔(dān)任廠長的老員工任命為湖北分公司的總經(jīng)理。

　　事實上，為提高員工對公司的忠誠度，越來越多企業(yè)鼓勵員工通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或者參股等方式，讓員工成為自己的合作人。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)和員工合伙創(chuàng)業(yè)的過程中，員工的心態(tài)會發(fā)生轉(zhuǎn)變，會站在老板的位置思考問題，從而提升工作動力。本報記者_(dá)張格格陳巧玲文圖

　　留住優(yōu)質(zhì)人才 以合伙加盟的方式鼓勵員工創(chuàng)業(yè)

　　大約三年前，李強從另外一家兒童用品企業(yè)進(jìn)入季季樂公司。那時候，李強主要負(fù)責(zé)終端海報和終端陳列物料的設(shè)計，因為工作認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，李強很快成長為季季樂品牌部門管理人才。2012年年底，29歲的李強向公司提出辭職。

　　此時，正值季季樂公司渠道拓展發(fā)展的高峰之際，按照既定渠道拓展規(guī)劃，季季樂將不采用傳統(tǒng)省代模式，而是大力推廣單店加盟，考慮到公司不少員工已對公司開店流程、貨品組合、促銷計劃等都非常熟悉，季季樂公司決定推出自有員工開店計劃。

　　于是，季季樂(中國)有限公司副總經(jīng)理陳炳高挽留并說服了李強繼續(xù)留在總公司工作，并可以自主開店，公司將在品牌加盟保證金和貨品折扣方面給予內(nèi)部開店員工優(yōu)惠，最終，李強開出了福州地區(qū)第一家季季樂加盟店，并用一年時間學(xué)習(xí)店鋪管理、技術(shù)、創(chuàng)新及新的運營模式。

　　隨著更多員工加入到自有品牌開店計劃，季季樂總公司誕生了一項新的模式，“只要在公司工作達(dá)到一定年限，有創(chuàng)業(yè)愿望，并且自己舍得投入店面，就可以自行選擇一個地方開店，而貨品和管理團(tuán)隊則由季季樂總公司投入。”陳炳高介紹。

　　無獨有偶，在獅牌戶外、依思Q等企業(yè)，不少高素質(zhì)的管理人才，都成為企業(yè)品牌加盟商，而這些企業(yè)基本都會推出這樣的員工激勵模式：每年一次晉升店長的機會，每年評選具有豐富管理和運營經(jīng)驗?zāi)芰η矣胸?zé)任心的三位店長得到公司10%的股份，在公司工作滿兩年后可自主申請開店，公司負(fù)責(zé)免費提供一些幫助。

　　“采用這種創(chuàng)業(yè)合伙加盟的好處就在于，加盟者對公司的忠誠度和認(rèn)可度極高。四五年的時間，從普通營業(yè)員到擁有一間屬于自己的店鋪，是很多人都不敢想的，但這在我們公司就能夠?qū)崿F(xiàn)。”獅牌戶外、依思Q等企業(yè)負(fù)責(zé)人告訴記者。

　　完善激勵體系 為員工打造合伙創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈

　　事實上，鼓勵員工合伙開店創(chuàng)業(yè)也存在一些問題。“公司的確針對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出臺了不少優(yōu)惠政策，但一涉及員工自身資金投入，不少人都持慎重態(tài)度。比如，我就拿下了公司大拇哥服裝淘寶C店的授權(quán)，前期的授權(quán)費，以及后期線上推廣、銷售及客服管理等費用，都需要周轉(zhuǎn)資金，但這筆投入，我是否能夠承受并運營成功，都是未知數(shù)。”大拇哥動漫有限公司授權(quán)總監(jiān)龍騰說，在互聯(lián)網(wǎng)時代的大背景下，有不少企業(yè)都有鼓勵內(nèi)部員工合伙創(chuàng)業(yè)的政策，但是能夠真正為員工系統(tǒng)化打造一個良性的合伙創(chuàng)業(yè)平臺的企業(yè)少之又少。

　　在龍騰看來，員工創(chuàng)業(yè)平臺更應(yīng)該是一種平臺化的生態(tài)圈組織，使每個員工都能自主面向市場，實現(xiàn)自組織、自管理、自適應(yīng)，公司的董事會和管理層將更多扮演平臺服務(wù)者的角色，通過文化給養(yǎng)、資本支持、人才培養(yǎng)引入、激勵與服務(wù)、大數(shù)據(jù)共享等方式為員工搭建創(chuàng)業(yè)平臺。

　　據(jù)悉，國內(nèi)戶外第一品牌探路者正高調(diào)啟動平臺化組織變革。其相關(guān)負(fù)責(zé)人指出，這一平臺化組織變革便是從探索自有員工創(chuàng)業(yè)平臺的搭建作為切入點，自有員工創(chuàng)業(yè)平臺化組織不只是組織結(jié)構(gòu)模式變革，它更應(yīng)被看做是一種開放性、擴(kuò)展性、持續(xù)性商業(yè)模式的創(chuàng)新，是具有“自我成長”能力的新型組織。據(jù)了解，在該平臺化模式的變革中，企業(yè)員工的自我成長是推動變革的一個重要因素，每個員工除有勇敢的心外，都應(yīng)有勇敢學(xué)習(xí)的態(tài)度。另一方面，公司的經(jīng)營應(yīng)基于“自利·利他”的思維方式。

　　這一點得到了不少本地企業(yè)家的認(rèn)可，獅牌戶外用品有限公司董事長許榮盛告訴記者，同樣作為戶外用品品牌，這兩年，他發(fā)現(xiàn)不少員工在企業(yè)干了好多年，現(xiàn)在逐漸以不同的合作方式加入到品牌和企業(yè)的日常運營中來，很多高管都有創(chuàng)業(yè)沖動，與其讓這些員工到社會上自己創(chuàng)業(yè)，不如讓熟悉的人在自己原有平臺上繼續(xù)發(fā)展。對員工來說，減少了風(fēng)險，對企業(yè)來說，這些人還在體系內(nèi)，還能為企業(yè)所用。

　　與此同時，也有不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同發(fā)展階段，不斷完善薪酬體系和內(nèi)部激勵體系。而在滿足這一條件之后，比支付給員工更多現(xiàn)金、改善外部環(huán)境更重要的，則是培育員工的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)意識，同時讓員工看到公司發(fā)展的前景和個人職業(yè)的成長希望。