經紀轉型：廣發開刀營銷員 銀河100家C型沖鋒

　　財富管理部針對存量客戶進行增值服務，輕型營業部則以兜售理財產品為主。

　　財富管理、輕型營業部，券商經紀業務的轉型箭在弦上。

　　作為經紀業務位列前列的兩大券商，廣發證券

　　與銀河證券近期均有所動作。前者成立財富管理部，在原有經紀業務部門的基礎上，這次架構整合與重構將直接改變員工的職能以及績效考核。

　　銀河證券也正如火如荼地建立輕型營業部。2014年，公司計劃在全國設立100家營業部，其中30家位于廣東省。

　　雖然兩家券商轉型的方向不同，但實際的工作落腳點殊途同歸。財富管理部針對存量客戶進行增值服務，輕型營業部則以兜售理財產品為主。以往券商的經紀盈利模式，比如開戶、賺交易傭金等，未來都不再是券商賴以生存的基礎。

　　廣發動刀

　　財富管理改革的號角，首先在廣發證券吹響。

　　近期，廣發證券內部下發《營銷服務人員績效管理考核管理規定》。該文件主要涉及的方面，包括公司部門重構、員工職能轉變等。

　　部門重構方面，廣發證券計劃從3月起設立財富管理部，該部門是在原有分公司、區域中心營業部、客戶服務部、營銷拓展部等基礎上合并而成。財富管理部成立后，還將下設各個二級部門，負責各條線的投資顧問、客戶經理等。

　　部門重構后，員工的考核機制也會發生重大調整。過往以開發經紀客戶為衡量標準的體系，將轉變為考核服務能力，即能否為存量客戶帶來增值服務。這一變化，直接促使員工的職能進行轉型。

　　廣發證券的構想里，財富管理部設立后，下屬業務部門會依據所管員工的能力與客戶資源，針對性地安排任務量。一旦沒達標，比如存量客戶流失超過一定比例，部門就會取消員工與客戶的服務關系。

　　具體的員工體系，依級上升為客戶經理、財務管理顧問。其中，客戶經理分為三個檔次，財務管理顧問則為八個。每一個級別與檔次對應不同的工資。

　　實際上，廣發證券此番重構經紀業務架構，旨在轉型經紀業務。近些年，券商紛紛設立財富管理中心，但在公司內部體系中，每家還是有所差別。

　　據理財周報記者了解，較早成立財富管理中心的國泰君安，其架構也是在原有經紀部門的基礎上設立。不過公司將中心的權力下放給各地分公司，許可在分公司的組織里成立地方性財富管理部門。

　　華泰證券

　　則有所不同，公司既有經紀業務總部，也有財富管理部。前者負責新客戶開發，后者則對機構、高凈值私人客戶等進行維護與運營，相當于原券商架構里機構業務部與私人客戶部整合。

　　“財富管理的落腳點還是在高端客戶，現在最火的任務還是挖掘兩融客戶。執行過程里，需要兩融部和營業部的配合。還有就是為機構客戶提供服務，覆蓋直投、市值管理等”，一位券商的財富管理部員工表示。

　　銀河沖鋒輕型營業部

　　一邊是設立財富管理部，一邊是輕型營業部大張旗鼓地遍地開花。

　　2013年底，銀河證券獲批新建100家營業部和7家分公司。其中，新設營業部的區域將覆蓋安徽、福建、廣東、河南、東北、湖南、上海、江蘇、山東、四川、浙江、云南等12個區域。這些新設立的營業部中，廣東省以30家成為銀河證券最重視的區域。

　　資料顯示，新設營業部的信息系統建設模式為“C”，即不提供交易，不配備機房的輕型營業部。前述財富管理部員工告訴理財周報(微信公眾號：money-week)記者，“去年中旬銀河曾在內部召開經紀人員的動員大會，會上對輕型營業部與財富管理部的目標給出了明確的規劃。據說還對考核體系做了調整，提出了新的業績任務量。”

　　在此之前，銀河證券已在財富管理路上。2010年，銀河證券推出“玖天財富”品牌，效仿招商銀行

　　金葵花與點金業務的品牌效應。此番落實到輕型營業部方面，銀河證券從通道為主變為銷售理財為主。

　　這直接導致員工的工作發生轉變。首先是對細分客戶，一般而言，客戶的標準根據資產或傭金區分，依次分為普通、潛力、核心、VIP四類。資產分為10萬、50萬、500萬三個檔次，年傭金貢獻額也分為3000元、1.2萬元、5萬元三個。

　　在此基礎上，銀河證券會要求營業部的人員對高端資源進行拜訪、回訪跟蹤分析。這種拜訪如同銀行

　　理財經理的工作，服務方式不限于上門、社區理財講座、供給理財雜志等。

　　為此，一套培訓體系也逐漸浮出水面。據理財周報了解，銀河證券內部對經紀人員的培訓覆蓋入職前、待崗、在職、后續、新產品、新業務等六項。營業部、人力部、市場營銷部等各自牽頭。

　　這套體系實際上如同銀行理財。不過，券商在執行時對客戶的產品配置大部分集中在場內產品，如股票、基金等。

　　轉型之困

　　券商的經紀業務轉型，無論是財富管理中心還是輕型營業部，目前效果都還未明顯。

　　“表面上看，政策限制、產品同質化嚴重都是阻礙經紀轉型的桎梏。但我覺得深層次的還是理念，券商要做銀行做的事，一直沒做好服務的想法”，上海一家上市券商的分析師表示。

　　實際上，由于券商長期受到嚴控的監管，業務轉型的迫切性意識并不突出。多年以來“靠天吃飯”，券商的經紀業務養成了行情依賴，無法把握客戶真正的需求。財富管理的狠心，在于從客戶角度出發，完善金融產品鏈條和服務資源，這需要投入大量的人力與財力。

　　雖然券商也如銀行推出自主的品牌，但服務理念卻并未跟上。通常而言，銀行在出現理財產品的銷售額不達標時，會有強制員工自己認購產品的行為，這一現象在銀行界較為常見。券商實行輕型營業部以來，也遭遇過類似的情況，但遭到員工的反對。

　　“一般都是固定收益類的產品，貨幣基金和 債券基金。有些券商會給營業部下發指標，完不成額度就員工自己包銷，反對聲還挺大的。這或許會成為經紀轉型的一個阻礙”，前述財富管理部的員工告訴理財周報記者。

　　不過一些銀行理財經理認為，包銷雖然有強制性，但這也是一種倒逼手段。員工通過自己認購，會加深產品的熟悉程度，下次推廣同類產品可針對性宣傳。

　　而從整體架構上，券商轉型財富管理，部門架構上需要動刀。廣發證券、國泰君安的模式，主要還是在原有經紀基礎上進行整合。目前也有券商開始在內部重新進行梳理，將資管部門納入到財富管理的業務，然而，由于券商的公募牌照需要資管子公司的先行成立，這種梳理又將面臨調整。

　　(責任編輯：DF078)