員工向公司立“軍令狀”降損耗 有偷工減料的隱患

　　勁超針織該管理模式的啟動(dòng)，引起了眾多經(jīng)理人的關(guān)注和共鳴，同行們?cè)诮o予肯定評(píng)價(jià)的同時(shí)，也提出了隱患所在。

　　建議：“軍令狀”激發(fā)責(zé)任意識(shí)

　　據(jù)悉，勁超公司新推出的管理模式，是由員工或部門跟公司簽訂協(xié)議，在協(xié)議里寫出其所在崗位哪個(gè)工序或生產(chǎn)的哪個(gè)環(huán)節(jié)存在需要改善的地方，承諾通過工序或動(dòng)作的改善，一季度為公司減少多少損耗，每季度簽一次協(xié)議。與此同時(shí)，協(xié)議里明確表明，節(jié)省下來的這一部分損耗，按一定比例作為獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)給協(xié)議簽訂者暨公司員工。對(duì)于員工而言，這是工資之外額外的收入。

　　執(zhí)行效果的好壞，不是由員工自己說了算，也不是企業(yè)主說了算，而是由生產(chǎn)流程的下一個(gè)工序說了算。例如，業(yè)務(wù)部由生產(chǎn)部考核，生產(chǎn)部由品管部考核，品管部由倉庫考核，以此類推。

　　在模式推行的過程中，該公司成立了一個(gè)“發(fā)改委”，以促進(jìn)模式的落地及考核的有效進(jìn)行。如此一來，既增加了員工的收入，企業(yè)的損耗率也可以降低。

　　該公司相關(guān)負(fù)責(zé)人莊小姐表示，該管理模式經(jīng)過一年多時(shí)間的磨合，已得到了徹底的落實(shí)，員工從內(nèi)心深處認(rèn)識(shí)到他們是在為自己工作而不是為老板工作，激發(fā)起了他們的主人翁意識(shí)，全員都被發(fā)動(dòng)起來想“點(diǎn)子”為公司減少損耗。

　　同行：

　　單考核損耗率有局限

　　“我們公司2年前就開始這樣做了，并取得了一定的效果，但我們是以倡導(dǎo)和鼓勵(lì)為主，不簽訂合同，不立‘軍令狀’。”德爾惠(中國)有限公司品管部經(jīng)理邱曙光表示，把節(jié)省下來的這部分損耗，按一定比例作為獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)給員工，能有效地降低損耗。

　　邱曙光表示，不簽訂“軍令狀”是擔(dān)心有負(fù)面影響。“若簽訂‘軍令狀’的話，擔(dān)心員工會(huì)為了獲取更多的獎(jiǎng)金，而偷工減料。比如做鞋的時(shí)候，膠水少刷一點(diǎn)，這樣膠水就節(jié)約出來了，但卻影響了產(chǎn)品質(zhì)量，且這是看不見的，即使有后道工序考核也難以發(fā)現(xiàn)。所以公司采取鼓勵(lì)的方式，而不嚴(yán)格約束，避免造成工人在操作過程中為了節(jié)約而節(jié)約，造成質(zhì)量問題。”

　　“拿西裝舉例，一套西裝的完成需要面料、裁剪、縫制、熨燙等多道工序，前面每一道工序都將影響后面工序的完成質(zhì)量，包括損耗在內(nèi)。因此，把生產(chǎn)流程所需要的工序拆分開來，分別進(jìn)行損耗的考核，是較為科學(xué)合理的方式。此外，考核結(jié)果的好壞由該工序的下一道工序來決定，也是較為可行的。”晉江華峰織造印染實(shí)業(yè)有限公司副總經(jīng)理吳志平表示，此種考核方式不失為降低損耗的一種管理模式。

　　但吳志平認(rèn)為，僅是計(jì)算損耗率有一定的局限性。“現(xiàn)場(chǎng)交接及評(píng)估方式是很重要的，我們的做法跟案例中的做法有異曲同工之處，也是拆分工序來計(jì)算損耗率，只是我們做得更細(xì)致，不僅僅是損耗率，還包含了效率及交期等內(nèi)容。”

　　吳志平的觀點(diǎn)得到了喜得狼控股有限公司董事局主席丁麗紅的認(rèn)同，她表示，純粹跟員工簽訂降低損耗率的合同，并不一定能真正達(dá)到降低損耗的效果。“生產(chǎn)所涉及的要素是方方面面的，這一個(gè)環(huán)節(jié)的損耗降下來了，產(chǎn)能是否得到了保證，效率又是否提高。如果某一環(huán)節(jié)的損耗降下來了，但效率降低，甚至增加了其他環(huán)節(jié)的損耗，例如電的使用，或是交貨期延長，那并沒有實(shí)際意義。”丁麗紅認(rèn)為，如果要簽訂軍令狀，那就一條龍全部承包了，降低了這一環(huán)節(jié)的損耗，另外的環(huán)節(jié)損耗不能增加，且保證在貨期內(nèi)交貨。另外，要獎(jiǎng)罰分明，有獎(jiǎng)也要有罰。（記者＿曾小鳳）